現在做互聯網真正的產品價值核心是什么

這樣才能證明這個產品在健康、合理和有序的運轉,能創造自身的價值,有盈利的能力。如果僅僅是通過針對新用戶的拉新,來提升用戶的規模,是有問題的。
讓人擔心的是,目前互聯網(包括電商和O2O)的關注點都只在貼錢拉新客,或者拉動忠誠度和復購率很低的用戶。
打個比方,產品就像一個蓄水池,首先要有存水的能力,不漏水,這樣才能慢慢蓄滿整個水池,哪怕進來的水流量小、慢,但多等一些時間也能做到。如果蓄水池漏水,就大大降低存水的效率,甚至根本無法蓄滿。這里,進水是拉新,存水是留存,所以很顯然后者是首要必備能力。
再打個比方,就像一個分數,盲目的通過拉新擴大規模只能帶來分母的增長,服務好老用戶的留存才能提升分子,只有分子和分母協調好,這個數字才能變大。比如現狀是2/5,單純拉新只能把分母從5變成10;忽略了老用戶留存,分子從2僅增加到3,所以3/10還是小于2/5的,那么拉新就等于是無用功。
所以,一個營銷型網站產品最好的狀態,像一個不漏水或漏水很少的蓄水池、像分子分母協調增長的分數、像一個不虛胖但結實的小伙子。這就要求,必須關注老用戶留存,首先把這件事做好。
當然,提升用戶規模本身沒錯,本文只是強調不關注留存體系是不對的。給兩個正面例子:
案例1,京東通過價格戰跑馬圈地,將用戶規模擴大到一定量級,從北京網站制作廠商那里拿到更低的價格,用于低價賣給消費者。再結合自建倉儲和配送帶來的優質用戶體驗,打造成為國內電商巨頭,在納斯達克上市。

案例2,滴滴通過前期超強的地推搞定出租車,再瘋狂的貼錢籠絡用戶,形成規模效應,推動用戶接受這個新鮮事物、培養使用習慣,也擠掉其他競對,這時出行的市場就都是他的了。目前滴滴估值150億美元。 簡單說下解決問題的建議:

1.KPI不能只定拉新。KPI的作用是團隊努力的方向,是運營和產品所有措施的最終落腳點。我了解到很多O2O產品是給新客貼錢的,所以KPI就是看新客數量和新客成本,那就意味著所有人都在看新人怎么來,但來了以后的事就沒人關心了。
還有的情況稍好,KPI有新客也有老客,但在新客上投入的人力和資源比老客多很多,這樣也是不行的。
2.產品和運營合力做老用戶留存。這點不同類型的產品措施差別很大,細說就得另開一篇文章的,只能點到為止。
比如交易類產品做會員體系,根據累計金額和交易頻度等維度劃分用戶等級,給予相應特權,具體可參考京東;
再比如構建用戶生命周期,引入和挖掘優質用戶,通過曝光、互動和特權激勵其貢獻,再為其做內容輸出,最后成為意見領袖或大V,參加線下活動,具體可參考知乎。
近幾年是移動互聯網和O2O在吃人口紅利的時代,很快這個問題就會更加突顯。嚴重的后果是,一旦用戶對你失望了流失了,再讓他們回來使用你信任你是幾乎不可能的。
這就好像,你對男/女朋友不滿,和他分手,再破鏡重圓就很難了。所以希望大家能重視這個問題。
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